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供应链管理(SCM)的由来

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是近几年在企业实行E化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一。事实也证明，成功的供应链管理确实能使企业在激烈的市场竞争中，明显地提升企业的核心竞争力。美国日用品制造商Proctor&Gamble（简称P&G，宝洁）和全球最大的百货零售企业Wal-Mart，早期就启用了供应链管理，在近年全球经济不景气之时，他们却继续保持着不断增长盈利的势头，企业发展也达到了相当大的规模。P&G有10万名员工，生产250种日用品，供应全球100多个国家的50亿人消费；Web-Mart有140万名员工，在全球拥有4400多家大型百货零售店和大卖场，每星期就有1亿人光顾。

SCM的精髓

所谓供应链，简单地说就是把买卖的交易过程连接在一起，就好象用一条链子给串联起来。在商业社会，无论是做什么生意，都离不开买与卖，俗话叫“做买卖”，向别人买材料、自己加工或包装，再卖给另外的人。简单的买卖，在运作上不会费太大的事情；复杂的买卖，运作就不那么简单了。在接到下游买主的订货时，就要拿到材料来加工、生产、包装，然后送货、收款；万一材料不足，就要向上游购买，同样的要进行下订单、收货、清点、付款等程序。如果同时要加工、生产或包装很多种产品，就要向很多上游厂商采购原材料，同时也要供给许多家下游的买主。这样，“做买卖”就变得复杂了，多半会产生时效性的问题。如果在做生意过程中，各种运作过程在时间上拿捏不准的话，就会出现不是存货防冰剂太多积压资金，就是存货不足买主只好转向他人，或者是自己的生产设备不敷使用或闲置无事可做。恰好，供应链管理（SCM）就是要把一条链子进行整条管理，让每个环节在时效性上恰到好处，即达到所谓的“Just-in-Time”。这正是SCM的精髓所在。

SCM通常由五部分组成，各部分轻重程度，视在不同应用领域情况有所不同。

第一是制订SCM策略。看要管理哪些事，通过制订方法来监控、衡量运作是否有效，是否能满足顾客的需要，提供给顾客高质量的产品。

第二是与上游供货商建立关系。制订一套定价并签署包销协议获得矿产资源的方式、交货、付款的规则，同时制订监控方法；有了规则，就可以与自己的存货管理、付款系统连在一起。

第三是制订企业产品生产程序。包括加工、生产、测试、包装、运送的计划安排，以及质量控制与生产管理。

第四是交货。也就是与下游买主建立关系，象对接单、仓储、运送、收款等的管理。

第五是问题处理。从上游买来的东西是否有坏的，卖给下游顾客的产品是否有不满意的需要退换等问题，都需要有一个流程来处理。

SCM软件让管理“透明化炮塔铣床”

前面提到的每个部分，都有很多特定的工作内容，需要专用的软件来处理，合到一起就象一个大拼盘，这种形容并不为过。有的系统整合厂商，试图把众多软件结合在一起，放在同一屋檐下，但至今还没有一个完全的。为此专家们建议，与其把零散的软件结合在一起，倒不如分开两个层面去考虑：一是策略规划，一是运作执行。

策略规划软件 是用数学与逻辑的运算，来协助提升作业流程效率和减少存货量。但是运算是否精确，取决于输入信息的准确与否。如果你的生意是制造或包装日用品，就要把每一笔下游零售商给你的订货信息、每个零售商卖你商品的销售信息、你的设备产能信息，实时地“喂给”策略规划软件，否则软件不能规划得那么准确。在前面提到的5个部分中，每部分都有规划软件，当然也都需要输入齐全的信息，才能获得准确的结果。其中最复杂的，恐怕是需要量的规划，也就是你要生产或供应多少产品，才能满足不同下游买主的需求。

运作执行软件的功用在于，使SCM流程的每一步骤实现自动化。它是一个较为独立的系统，不需要收集太多方面的信息。例如，工厂生产需要原料或半成品，把采购单用电子化方式传给上游的供货商，就是一个执行步骤。执行软件虽然比较独立，但是有时候也需要与别的系统连接，与互联连接就是非常重要的一点，象是建立专用站把上下游连接沟通起来，执行软件就需要把实时信息上。

安装SCM软件的好处就在于对漳平企业的管理“透明化”。在许多行业里，供应链就象一个大牌局，大家虽然在一起玩，但每人手里都紧握着自己的牌，恐怕别人看见对自己不利。大家以前没有仔细想过，把牌摊开后彼此看见了，未必是一件坏事，很有可能是大家都赢的牌局。以前没有络，彼此联络不易，想摊牌都不容易，现在络发达了，摊牌已经没有技术障碍了。

SCM理念：摊开手里的底牌

上个世纪80年代，日用品制造商Proctor&Gamble与零售店Wal-Mart，少有信息交流，但是在两家企业建立关系、电脑系统连接之后，营运情况大为改观。Wal-Mart分销处（把商品分送给各零售店）一旦发现P&G的产品不足，就自动通知P&G送货。有时系统进一步运作，直接进入Wal-Mart零售卖场，每当顾客买P&G产品去结账的时候，收款机就立即通过卫星将信息传到P&G工厂，P＆G就根据不断传来的信会出现1些小问题息，来决定什么时候开工生产、什么时候运货到Wal-Mart，不必事先大批生产堆积，或等Wal-Mart叫货，同时记账与付款也可自动处理，双方省时、省力，减少了管理成本。而Wal-Mart把节省的费用回馈给顾客，维持商品的低价位，生意自然就愈做愈大。

Cisco大家都知道是一家全球著名的络设备供应厂商，在全球90%络通讯中，都会用到Cisco的设备。Cisco的上游有零件供货商，有协力制造商；下游有分销处，数量庞大的买卖、复杂的运作，全靠自动化处理。例如，一位顾客在Cisco的站订购一台路由器，一连串的信息就会自动产生：一家协力厂商制造电路板，另一家制造外壳，分销单位供应电源器等一般设备，再由一家工厂装配成成品。每家工厂都先接到通知、早有准备，作业流程轮到自己时，很快就能做完，最后经Cisco测试系统检验合格，交给经销商送货。整个流程都实时自动运作，没有仓储、没有存货、没有纸上作业。Cisco称这种模式为“Just-in-Time”，把这种管理方式称为异常管理（Management by Exception）。

以上两个成功的实例，都有一个共同点，就是上下游的合作伙伴把自己的信息开放，让伙伴分享原来视为机密的信息。摊开手里的底牌，正是SCM的精髓，但也是最难做到的事。

实行CRM需要“艺术”

供应链很长，要走出企业的围墙，才能有效地实现管理。当上下游合作伙伴开放一些敏感信息让你共享时，你也要开放一些敏感信息让对方运用。难道就不怕把你的信息泄漏给竞争对手吗？这是第一个难题需要企业“克服”，这不单是技术问题，更是一个艺术问题。

说服上下游合作伙伴分享敏感信息固然困难，说服企业内部用自动化系统替代传统的纸、笔、和传真，也同样是一件困难的事。如果不能获得企业内部的认同，即使安装了SCM软件，有人还是会找办法绕过去，仍用以前的方法做事。

前面提到的策略规划软件，需要输入准确的信息，才能获得准确的结果。在系统运行之初，信息必然不完整，所得到的结果往往也是明显地不准确，恰好会被反对的人抓到把柄，解读为“自动化系统无用”。这时如果处理得不得体，极可能会前功尽弃。事实上，系统上线运行必须经过必要的调整才能顺畅，如何使这种情况免于成为反对者的口实，这是一种管理艺术。

纵然有这些路障，一些企业，特别是大企业，还是一步步地克服困难走向自动化供应链管理运作。至少目前的一些日用品制造包装业、高科技企业和汽车工业，采用供应链管理的成效都是非常显著的，证实了企业实行供应链管理方向的并杜绝白色污染正确。