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万事利CRM实战：从实际出发放眼未来

丝绸、茶叶、京剧等等，这些可以说是中国的国粹，然而我们可以说出很多京剧的艺术家、很多茶叶的品种或品牌，但是却少有人能说出几个丝绸制品的品牌，甚至更少人能看到丝绸制品牌的专卖店。 万事利公司副总经理傅小刚非常直接的给笔者概括了丝绸制品业的行业特点和现状。

万事利公司副总经理傅小刚

从行业说起 丝绸礼品的与众不同

丝绸行业应该说是比较传统的行业，与服装、鞋帽等细分行业不同，丝绸行业占整个纺织品行业的很小一部分。丝绸行业特别是在国内还处于生态链中的加工环节，换个词说就是 制造 。而且和服装整个大行业不同的是，丝绸信息化程度根基也不深厚，像服装业很多品牌的信息化都已经很成功了，因为有品牌零售的终端、分销等各个环节都需要管理，不仅点多，而且面宽。

傅总告诉笔者万事利还有个特色： 从营业收入来看客制化和标准化的产品各占一半。 也就是说万事利的丝绸礼品业务线中，B2B的业务起着举足轻重的作用，CRM系统管理客户、优化业务的需求越发明显。

据了解，万事利集团不同层面的信息化实践，正在帮助企业不管优会出现许许多多的问题化管理。而通过CRM等系统的实施帮助企业加强销售管理、合理的优化业务。无论CRM系统的使用，还是CRM对于销售管理的作用，傅经理颇有心得。毕竟对于企业来说销售永远都是企业的生命线，虽然销售业绩并不取决于用了哪些厂商的CRM或是其他系统，但是管理却对销售的促进有着绝对不可忽视的作用。

来自业务一线需求助信息化成功一臂之力

万事利集团有一个 商业智能部门 ，负责监管集团下各个子公司信息化的安全、维护、运营。而每个子公司各自也会有自己的信息化部门，这个部门根据子公司的系统规模配备6至8个人，主要负责系统的实施、维护和保障的工作。目前来看这不失为一个兼顾集团对信息化监管需要和子公司业务发展需要的平衡方式。纵观业界各种信息化的成功案例， 高层领导重视 是成功的3.自有知识产权的液压夹紧及控制系统1套必备要素之一，然而从万事利实施用友CRM的这3年经验来看，用户的需求吻合度也是不可或缺的重要因素。

而傅总本人则在用友CRM实施的过程中更多是以用户的角色出现，从实施的结果来看，傅总认为项目前期用大半年的时间整理提出需求，不仅是将过去的经验沉淀并转化的过程，更是保障了实施用友CRM系统最核心的需求和初衷：

由数据人工处理到系统自动对接的转变；

由信息滞后到实时同步的转变；

由信息的不可控到可控的转变；

实际上，在实施用友CRM之前，万事利尝试过单机版CRM系统的应用，但因为当时单机版的CRM系统存在种种限制，让信息化正在失去本质目标。虽然完成了那个阶段的历史使命，但随着业务的发展却也逐渐体现出对CRM系统提出了更高的要求。<餐巾/p>

CRM让 阳光动力飞机驾驶舱外壳利用到1种密度低于40公斤/立方米的聚氨酯泡沫围着电脑转 变成 围着业务转

如果说CRM单机版能够录入客户基本信息，那么现在的CRM系统更多的是要输出价值。傅总告诉笔者，过去的销售流程多为依靠管理而非系统，因此在用友的CRM实施以后对于业务流程进行了大量的优化，让单纯的数据录入系统变成整个销售过程的管理和优化的平台。让过去围着电脑转的业务开展，变成让系统围着业务 转 铜条，他认为既然是销售用的工具就需要让这个系统能够帮助销售更好的完成工作，提高业绩。

商机出现-交易达成-设计-生产 过去的流程是每个阶段独立的，甚至是割裂的，现在，形成 销售”那末漏斗 的阶段就可以让设计环节的人员了解项目，至少更好的了解了客户的需求，辅助销售的达成，将业务流程向前推一步的同时，减少互相推诿的情况出现。

如果非得用量化的指标来看待业务流程优化的结果，傅总则从人员配置的优化角度给笔者算了一笔账。过去集团调光器下的16个子公司，每个公司要两个销售内勤，各个部门至少要一个销售内勤，内部有三四个内勤，总部职能部门热水瓶还有三、四个订单管理员对接分公司，这样算下来至少需40、50人的销售支撑团队，现在职能部门减少到一、两个人即可，子公司也只需要一个人即可。而且业务员可以直接通过系统下订单、设计任务单等业务单据。而后台人员、领导不仅要起到审核作用，而且是跟踪的作用。这样算下来，人员节省至少50%，而且流程的流转被提前了，效率提高了。