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中联重科：能否实现“联想”般成功

中联重科：能否实现“联想”般成功

中国工程机械信息

导读: 长沙7月11日电 (王伟健)中联重工科技发展股份有限公司(下称 quot;中联 quot;)10日召开临时股东大会，就并购意大利CIFA公司(下称 quot;赛法 quot;)一案进行表决，获得了超过99%的赞成票。如果最后并购成功，中联将与德国 ...

长沙7月11日电 (王伟健)中联重工科技发展股份有限公司(下称"中联")10日召开临时股东大会，就并购意大利CIFA公司(下称"赛法")一案进行表决，获得了超过99%的赞成票。如果最后并购成功，中联将与德国普茨迈斯特并驾齐驱，成为全球混凝土机械制造行业的领先企业。

与其他中国企业海外并购不同的是，中联此次并购的意大利赛法公司并非是一家"活不下去"的企业，而是一家全球排名第三的混凝土机械制造企业，根据意大利方提供的数据，去年，该公司的税后利润超过800万欧元。因此，业内人士认为，在国内混凝土机械制造业中排名第二的中联，此次成功并购全球第三的海外公司，将为中国企业走出去探索出一条新路。公司董事长詹纯新则希望中联的此次并购能够成为"联想并购IBM"式的案例，不仅能在收购上大获成功，同时也能在收购后的管理运行上成功，实现"1+1"大于等于2的目标。

中联是否买贵了

赛法是意大利一家成立于1928年的家族企业，上世纪五十年代，赛法将其业务拓展为混凝土机械制造设备。2006年，意大利投资基金Magenta联合其他投资者入主赛法，在一系列并购整合之后，赛法的盈利能力和市场占有率得到较大提升，在全球混凝土机械市场上，赛法与德国公司普茨迈斯特和施维英同为一线品牌，排名第三。国内企业对赛法也不陌生。中联董事会秘书李建达称，"鼎盛天工、方圆集团都曾引进过赛法的技术。"

这家业绩不错的意大利企业为何要测距仪转手?李建达说，2007年底，赛法大股东Magenta因自身原因需要解散，赛法公司因此面向全球寻找投资者。在此次竞标中，潍柴动力、三一重工等知名企业悉数参与，但中联重科最终从全球各路资本中摘得"绣球"。

此前，中国企业海外并购多以"买贵了"的面貌显现。有市场人士分析说，赛法公司去年的总资产约为3.0373亿欧元，赛法去年的利润在800多万欧元，算下来已有30倍的市盈率，同时，赛法负债率高达83%，所得税税率高达62.9%，销售收入也只有3亿多欧元，认为赛法"基本面一般，盈利能力不强"，担心中联此次收购的赛法是"白菜买成猪肉价"。

李建达说，国内工程机械制造企业的销售收入包含了工程机械的底盘价格，而赛法的收入则撇出了底盘价格，如果按照中国企业的习惯计算方法，赛法的销售收入远超过3亿多欧元。

美国高盛公司中国区的负责人也说，公开材料显示，赛法2007年实现销售收入3.04亿欧元，但这个数据没有包含了底盘价格，如果按照中国企业会计制度口径，赛法销售收入超过了5亿欧元，此外，"因为中意两地财务制度的不同，调整前的赛法财务数据显示，该公司去年净利是870万欧元，但按照中国会计准则调整，赛法的净利润应该为1715万欧元，那么这样算下来，赛法的市盈率应该是15左右。"

高盛公司还根据赛法今年前4个月情况及混凝土机械行业销售季节性特征判断，2008年赛法实现的净利润可能超过2800万欧元，如果2009年保持10%的销售收入和15%的净利润增长，则赛法2009年净利润可达3200万欧元。相对于中联重科和共同投资人2.71亿欧元的投资成本，2007年静态市盈率约为15倍，而2008年动态市盈率则不到10倍，2009年动态市盈率婚礼鲜花约8倍。

国内旅游船的证券公司如国6 抗发粘性能金证券、齐鲁证券、东方证券等多家机构也认为，此并购价格"合适"。

中联公司董事长詹纯新透露的一个细节是，赛法原有部分股东与中联接触后，他们拟将600多万欧元的转让金投入到了并购后的企业中来，"一是看好现有的经营者，二是基于赛法良好的前景"。

能否实现"联想式"并购般成功?

国内企业跨国并购案已有多起，如中海油收购牡丹江尤尼科、TCL收购阿尔卡特公司全球部门、明基收购西门子业务等，但大多以抱憾告终，那么中联此次并购，最后能否实现如"联想并购IBM"一案的成功?

此次中联并购赛法，引进了3家共同投资方。为取得赛法100%股权，中联重科联手弘毅投资、美国高盛公司、意大利曼达林基金合计出资2.71亿欧元。其中，中联重科出资1.626亿欧元，间接取得了赛法60%股权。

在3家共同投资方中，弘毅投资是联想控股成员企业中专事股权投资及管理业务的子公司，也是中联重科长期的战略合作伙伴，有着多年海外投资经验;高盛公司为世界上历史最悠久、规模最大的投行之一;而曼达林基金是目前规模最大的中意合作私募股权基金，该基金宗旨，是促进中国公司的全球化进程，以及中国公司在欧洲获取经销渠道、全球品牌以及专业技术等。

"这些投资方都具备丰富的投资经验，敢在这个项目共同投资，说明他们看好这个并购项目，并具有强烈的信心。"詹纯新说。

同时，中联已有多次并购经验。中联的首次并购行为始于外企。2001年，中联与英国保路捷公司签署了整体并购该公司的文件，这是中国工程机械行业在跨国并购上"第一个吃螃蟹"的企业，也为公司往后的全球化战略提供了实践经验;之后的2002年12月，中联重科又以承债方式收购了中国机床工具工业老牌国有企业――湖南机床厂;2003年8月，公司兼并了当时资产规模超过10亿元、居国内汽车起重机行业第二位的浦沅集团;2003年9月，公司又收购了环卫机械居国内第一位的中标实业。目前，中联已成为"世界工程机械制造商50强"，2007年实现销售收入超过130亿元，十多年间，公司了成为中国装备制造行业的标杆企业。

对于上述并购，詹纯新为打了一个比喻：一个、两个孩子容易带，五、六个就带不好了。如果你带好了五个六个(孩子)，再带十个二十个就不成问题了。

"1+1"能大于2吗

并迎来巨大的发展机遇中联将赛法纳入公司旗下后，将改变世界混凝土机械市场的格局。李建达介绍，并购赛法后，中联将由"中国第二"变成与"世界第一"并驾齐驱的混凝土机械制造公司。

2007年，赛法的销售收入为50亿人民币，同年，中联的混凝土机械销售收入为35亿人民币，在不考虑收购后整合产生的协同效应情况下，2007年合并的混凝土机械销售收入就达到85亿元人民币，这个数据为"全球混凝土机械之王"――普茨迈斯特2007年的销售收入12亿美元相当。"并购赛法是基于战略考虑，不是贪图虚名。"李建达对说，"我们为此准备了多年，与赛法有过多轮考察、调查与谈判。"詹纯新说，经过十多年的努力，中联现已站在国内工程机械行业的制高点上，走出去已是大势所趋。

对于此次并购，詹纯新认为，"中联既要管理，更要学习。"他说，可以借助赛法较为完整的产业链，实现公司混凝土机械全球化销售和服务点的布局;可以通过品牌互动，提高中联品牌在国际市场的知名度与美誉度;可以凭借赛法先进的产品技术性能和制造工艺水平，提升公司混凝土机械的技术水平;可以近距离地学习赛法的生产与运作管理精髓，完成国内制造单元的管理能力向国际水平的提升。詹纯新说："公司通过并购重组，历练出的文化理念相对成熟，弘毅等战略合作伙伴的跨国运作经验十分丰富，行业国际化的市场前景较为明朗。"

但并购一家公司并非是简单的加法，在企业的并购案中，"1+1"小于2的案例充斥着管理学的教材书。而一家中国公司并购一家西方公司，更大的困难来自并购后的管理。如何克服双方管理和文化上的不同，成了摆在中联管理层面前最大的问题。

詹纯新说，"承认分岐，协同发展，在尊重赛法现有管理和文化特性的前提下现在，以’文化缓冲地带’减少整合前期不同企业文化的直接碰撞，通过双品牌运作，共享整合和互补双方在各自管理优势、渠道优势，努力探索出一条中国企业海外并购的路子来，实现’1+1’大于等于2。"

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