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上海烟印：将流程革命进行到底

上海烟草包装印刷有限公司是有着80年悠久历史的大型国有印刷加工型企业，承担着上烟集团将近85%卷烟包装印刷品的印制任务，有着与历史相匹配的经营管理经验。随着企业市场化进程，近年来我们领导班子发现，按照原先混合的经验模式进行管理，显得有些力不从心。一方面，卷烟商标计划性比较强，而企业从管理流程和效率来看都不够精炼，面对市场的适应能力不强；另一方面，质量问题经常发生，每次都是以急救方式进行处理，过程防差错能力不强。

如何让企业的管理水平上一台阶，在充满竞争的市场环境下继续生存，并且以强者的姿态生存下去？怎样才能减少顾客的抱怨？怎样的解决方案才能带来持久的绩效？领导班子在思考这些问题的同时，学习并吸收了大量的优秀企业管理经验，最终借鉴了精益生产管理理念，提出了精细化管理思想，明确了以提高生产过程控制能力为中心的企业中心工作要求，即以流程改进为重点抓生产过程控制，借鉴精益生产管理的内涵，希望将企业管理水平往都取决于部件程序和加工中的循环时间和停顿时间精细化方向进行提升。具体来说，有以下做法。

1.从信息圆头铆钉资源管理入手，提高管理流程有效性，实现今天高效有序生产

管理要做到合理配置各项资源，实现对资源的有效利用，高效、经济是评价管理流程有效性的标准。我们将关注的焦点放在对信息资源的管理上。通过烟印资源管理系统的搭建，理顺了管理业务流程，合理确定各个过程，对流程进行了优化，并将优化后的生产计划管理、物料管理、工艺管理、品质管理及车间管理等关键业务流程纳入资源管理系统予以固化，通过信息库建设，实现资源的综合利用，不仅使各项工作变得更流畅，反应更迅速，而且信息的唯一性也使过程中可能产生的差错大大减少了。

通过完善生产经营流程，使接单 评审 策划并组织协调生产这一过程变得高效，与此同时我们建立了生产调度中心，构建了集体合同评审和组织生产的管理模式，通过确立评审过程的关键路线与关键点，确保了订单评审质量，使生产订单能够在短时间内被正常顺利地安排到机台。

生产调度采取两级调度方式，设立了内部工序交货期的概安全保险是不是正常念和要求，有效控制和监督了各环节的生产运行状况，通过成组单元、同色系印刷、同规格安排等产品的优化组合，使印刷工序整合和排版方式得以改进，实现了资源利用和生产效率的最大化。

此外，通过加强订单业务与生产信息、工艺信息的双向沟通与协调、业务员预报、信息获取点前移、建立绿色通道等具体方法的实施，使原先制约生产的诸如纸张、印版、原辅材料质量问题或供应脱节问题大幅度减少，为有序生产创造了条件，生产订单快速处理和排产的能力大大提高，生产机台忙闲不均的状况得到改善，不仅提高了企业的市场适应能力，同时也为业务拓展提供强有力的保障。

从企业经营业绩来看，近两年产品销售收入都刷新了历史记录，实现15%以上的增幅。公司综合实力有所增强，近几年每年在中国印刷企业百强榜上的排名都较上年有所进步。

2.关注关键因素，提高工序流程稳定性，打造全过程质量保证体系

我们运用程序控制法和ＦＭＥＡ（Ｆailuremodeandeffectsanalyses，失效模式及后果分析）预防控制的核心思想，对产品实现全过程的各工序流程进行了系统的梳理。从原材料采购开始一直到仓储管理的各个工序，梳理了物流与信息流的输入输出关系，形成流程图。然后对流程的每个步骤进行排摸，寻找这些工序流程中已经发生过质量问题的、或者未发生但可能发生潜在严重质量问题的工作环节，将其作为关键因素，一一确定各工序步骤的控制要点、判断方法和应对解决方案，同时明确了各工序负责人员的督查要求，理顺了过程控制关系，编制形成了《生产管理手册》。该手册共涉及9个部门的作业流程，分为设计打样、制版、胶印、凹印、完成、外发等6个钻床工段，62个工序。

《生产管理手册》是用于各工序在产品实现过程中，对产品质量产生影响的关键因素进行预防管理的手册。通过它的提示，工作人员知晓了要控制哪些因素，并在工序发生差错时提供了故障排除的方法指南。作为生产管理和机台作业的指导性文件，《生产管理手册》将多年来企业一直零零星星在做的过程关键点控制完整地串联了起来，形成了日常的标准化操作流程。它为操作者提供了一种全面、简洁、正确的操作提示，让操作人员能方便记住自己岗位的关键因素，明确自己需要关心的重点。

自《生产管理手册》颁布实施以来，效果显著，异常波动明显减少，实施第二年，顾客质量反馈骤然减少59%。目前，公司的整体生产过程逐步得到改善，产品质量趋于平稳。公司从每年要处理质量事故，到2006、2007、2008连续三年无质量事故。

此外，我们从质量信息链的完整性出发，积极探索、研究更好的质量追溯方案，实现了以条形码技术来达到卷烟商标质量信息可追溯的目标，通过构筑一个内部质量信息通道，从流程的设计上实现管理制约。

条码追溯系统是以每一扎产品的生产时间为线索，贯联起整个生产过程中的包括原材料、工序、设备、生产状况、操作者等诸多质量信息数据，从而形成质量追溯路径。当顾客发现质量问题时，可以将具有共同属性的烟标进行一级拦截，防止问题进一步扩大。公司内部则根据扎条码信息分析、判断产生质量问题的具体原因，确定处置方案，减少质量问题带来的负面影响。

质量追溯系统不仅可以实现产品的正向跟踪和逆向追溯，由于条码阅读具有自动纠错、实时报警的功能，还从根本上杜绝了人工输入可能产生的差错，确保了数据资料的真实、可靠。最近，我们还将条码质量控制的方法延伸到对供应商的管理，膨松剂希望提高对原材料质量问题的追溯能力，从而构建信息完整的烟标产品供应链，实现产品质量的信息链从上游的供应商，到下游顾客的全过程覆盖。

3.树立标杆寻找短板，建立持续改进机制，提高现场管理效果

2004年企业顺利完成整体搬迁，新厂区环境优美，工作场所明亮宽敞，设备更新后更是达到国内同行业的领先水平，如何将这一新的面貌保持下去？我们认为，精细化生产理念不仅要作用于生产过程质量的改善，也要运用于对现场环境的改进。早在老厂区的时候我们即提出搞 5s 管理，但随着时间的推移及思想观念意识的转变，我们发现只注重表面功夫去搞好现场的清洁卫生工作及现场的定置管理是远远不够的，而且极容易走入误区。所以在新厂区所有现场的定置管理有着得天独厚的优势基础上，决定采用标杆管理的方法，来持续提高现场管理的水平和效果。

首先我们决定带队走出去，一是去看看以前来学习烟印公司现场管理的那些兄弟单位现如今的现场管理有何长处，取长补短；二是去寻找到同行业中的标杆来进一步提升自己的现场管理水平。在这期间最早诞生于凹印事业部的生产准备小组其实就是走出去学习后的产物。生产准备小组的出现实现了对生产用原辅材料的统一领用、发放与定置管理，实现了与机组调换产品之间的无缝衔接，其效果是直接减少了生产机台的辅助作业时间，提高了生产效率。

其次我们通过科室职能部门之间、同机种、同工种岗位之间去树立现场管理的标杆，形成你追我赶的良好竞争氛围，以起到积极推进、全员参与的作用。

最后通过完善各类现场管理制度，定期组织好现场管理执行情况的检查、反馈、改进和效果验证工作，对出现的问题反复抓夹具中心与摇摆架中心高出150mm、其1组、抓反复来最终实现长效管理的目的。

推行精益生产管理是一项长期的系统工程，不能急于求成，上面所介绍我们烟印公司的一些做法可能也只是冰山一角平装无线胶订联动线装机量调查，但只要记住先转变观念，后全员参与，那么真正意义上的精益生产也就离我们不远了。